吴晨/文

年10月，在全球造车新势力即将拥抱最后一个寒冬之际，英国发明家戴森爵士决定放弃之前的电动车项目。这也意味着，烧掉了5亿英镑之后，戴森提前结束了雄心勃勃的造车之旅。

在自传《发明:詹姆斯·戴森创造之旅》中，戴森并没有避讳自己的这次滑铁卢。一方面，他对自己设计的七座SUV原型车N赞不绝口，从动力单元、空间布局到中控和座椅，戴森都倾注了大量的心血。可以看出，这是他仔细研究消费者用车需求之后的设计精品，符合他对任何一款戴森新产品的描述：“你需要向消费者展示新的可能性、新的想法和新的产品，并尽可能清晰地解释。”另一方面，他对自己的失败很从容。这样的失败并非豪赌之后的血本无归，戴森造车的倒下，会带来“鲸落效应”，竞争对手和猎头直接在戴森新加坡的办公室外面租了酒店，吸纳被戴森辞退的员工，新能源的赛道仍然充满了机会。而戴森作为一家不断推动发明和创新的新型制造公司，为造车聚拢起来的一部分人才也会输血到公司的其他业务。

年，戴森宣布将投资20亿英镑设计和制造电动车时，外界评价很积极。与硅谷连续创业者利用移动互联网颠覆一个又一个大众消费的产品和服务类似，戴森是连续发明家，用全新设计为消费者带来一系列革命性的产品，在吸尘器、空气净化器和电吹风等领域获得了巨大的成功。戴森的家用电子产品使用了全球6%的锂电池，这让外界判断它有机会推动固态锂电池的研发，如果能在电动汽车上大规模商用的话，可能带来续航里程较大的提升。戴森也具备管理供应链和在全球市场销售的能力。而戴森作为品牌在消费者心目中建立的高科技和创新的认知，远比初创品牌更具辨识度。

戴森造车如此之快遭遇滑铁卢，带给全球商业三大教训。

首先，雄心勃勃的创业冲动有可能放大企业家的盲点。戴森此前的成功因为完美融合了设计师、工程师和企业家这三重角色。面临电动车的诱惑时，他骨子里设计师的冲动蒙蔽了企业家所需要的清醒的头脑。

其次，企业家要时刻警惕经验折旧，面对大变局，路径依赖很可能让自己犯大错。电动车颠覆传统汽油车与戴森电器对传统电器的颠覆有本质的不同。

第三，颠覆式创新需要更大、更开放的格局。造车新势力的成功需要借势，需要撬动传统汽车供应商，撬动资本市场，撬动电动车行业迅速聚集的全新生态圈。戴森对家族企业的执著让他没有做任何借势的准备，失败也因此难以避免。

关联式创新颠覆在位者

戴森的第一份工作是参与设计并销售水上卡车。作为一名设计师，选择一份销售岗位在20世纪七十年代几乎是离经叛道之举，很可能葬送设计师的大好前程。但戴森不这么认为，他很早就确立了信念，一个好的设计师需要能够理解消费者的需求，有推销的能力，不然他只能被动的成为别人的工具，无法充分发挥自主性。

设计师的背景，销售的经验，与用户直接产生连接，早期的经历让戴森对垂直整合，从整体去看产品的设计、生产和销售全流程，有了深刻的认知。他所理解的发明，就是设计、制造和销售有创意的全新产品，而要做到这一点，不仅仅需要当好一名设计师或工程师，更需要对整个生产流程有所控制。换句话说，在职业生涯的早期，他已经在心目中种下了融合设计师、工程师和企业家的跨界种子。

戴森的第一次创业，创造球轮手推车，获得了一定的成功，却在一次公司政变中被董事会赶出局，自己也丧失了对专利的所有权。被合伙人赶出局的经历让他意识到公司控制权的重要性，坚定了他建立私人公司的想法。英国很多创业者在企业成功之后，都倾向于通过上市或者出售来收获自己的第一桶金，戴森却觉得英国缺乏“工匠”精神，缺乏专注于制造的家族企业，不像德国具备大量的几代人传承的“中小企业”，他因此希望自己创建的戴森公司能成为制造型家族企业的代表。

开启发明之旅，戴森发现设计师最大的价值是用全新的设计来重新定义既有产品，同时在两个相邻领域找到技术和应用场景的关联性。这两点后来成为驱动戴森公司成长的双轮。

戴森公司发明的起点是吸尘器，核心技术是用吸气螺旋的强大吸力来取代传统吸尘器的需要不断更换的垃圾纸袋。而设计吸气螺旋的想法则源自制造球轮手推车时的发现。在探索制造球轮的塑料工艺时，戴森接触到了吸气螺旋的技术，当他把这一技术应用到吸尘器市场时，他看到了颠覆的机会。

从一个领域延伸到另一个领域，推动了戴森的一个又一个发明。为了让自己的吸尘器吸力更强劲，戴森决定自己设计和制造转速超过普通吸尘器马达四倍的数码马达。对数码马达的钻研，也让戴森对设计电动车的动力单元信心满满，这是后话。随着锂电池的广泛应用，戴森决定给自己的吸尘器“剪辫子”，设计出携带锂电池的全新无绳吸尘器，创新完成之后，电池驱动的吸尘器与插电吸尘器的销售比很快扩大到了16：1。

吸气螺旋的研究让戴森积累了丰富的空气动力学经验，基于这一积累设计的airblade干手机，吹干时间更短，对皮肤干燥的伤害更少。下一个创新领域是无风叶的电扇和暖风机，仍然是依托空气动力学的积累，却彻底颠覆了扇叶风扇这一几十年不变的设计。最后，戴森的发明又延伸到电吹风，即消费者最熟悉的戴森电器。在四年的开发过程中，戴森耗资万英镑，与名工程师一起做了个吹风机的原型机。

整体而言，戴森的一系列发明是从一个主要的发明逐步拓展到衍生领域的例子，而且在这一过程中，戴森建立了对吸气螺旋、风动力、新兴电动马达和锂电池的技术和应用能力的积累。

在消费者熟悉的领域，用积累起来的新技术和全新设计理念，通过不断实验找到合适的构架，颠覆在位者，同时通过不断的小步迭代，在进入的领域逐步确立自己的市场地位。这是戴森成功的商业法则。当然，新颖的设计、尖端的技术、更实用的功能，也让戴森电器可以获得较高的市场溢价。

造车滑铁卢

造车并不是戴森第一次遭遇失败。20世纪末，戴森推出了双滚筒、逆向转动的洗衣机，售价英镑，却因为成本太高，销售无法上规模，导致年就停产了。在双滚筒洗衣机的失败中已经隐约能看到戴森造车失利的影子。

戴森从消费者需求出发设计了双滚筒洗衣机，总的设计理念是洗衣时两个滚筒转动方向相反，更贴近手洗，从而减少洗衣粉的使用和对衣物的磨损。但两个滚筒意味着需要安装两套马达，为确保洗衣时马达转向相反，甩干时则转向相同，又需要添加离合器，导致戴森洗衣机的成本过高。

戴森洗衣机失败的主要原因是“过度设计”，这是设计师的大忌。当过度设计满足的需求并不具备普遍性，或者这一需求在消费者追求“性价比”时很容易被忽略，就可能遭遇失败。毕竟，当戴森的洗衣机比普通洗衣机贵四倍的时候，贴近手洗、节约洗衣粉之类的卖点，对精打细算的普通消费者而言已经算不上什么优势了。

戴森造车失败的首要原因恰恰是过度设计。

从一开始戴森就希望全方位去颠覆传统造车的理念。虽然，他在吸尘器领域获得成功后总结出不断实验，小步迭代的发展策略，但在造车时，他把这一理念抛在了脑后。或许这是天才设计师创造经典产品的冲动，就好像他对Mini轿车和雪铁龙DS轿车顶礼膜拜一样，戴森在设计第一台电动车时，就力争追求完美。

最大尺幅的窄胎，可以确保雪地行驶的安全性和操控性，可是这样的非标准轮胎需要轮胎公司定制开发；向mini致敬的底盘设计，四个轮胎分布在车的四角，确保了高通过性和车内空间的舒适性，缺点是转弯半径过大，需要通过前后轮不同转向的配合来减少转向半径，增加了动力单元的复杂度；把所有操控放在方向盘上，以挡风玻璃为展示板的抬头显示，取代中控平板，未来感十足，却没有现成的供应商；座椅完全重新设计以保证与众不同的舒适度；利用戴森对空气动力的理解，重新架构车内暖气、冷风和排风系统，希望在节能和舒适性两方面都取得突破；最后是电池需要达到公里以上的续航里程，理由是每个司机一年总会有一次长途旅行。

戴森在自传中对自己操刀的一系列设计如数家珍，仿佛进入糖果店的小男孩，恰好暴露出专注于设计的盲点：太过野心勃勃，沉浸在设计创新中无法自拔，既要、又要、还要，最终过度设计。

戴森造车失利的第二个原因是电动车缺乏杀手锏。

戴森造车的优势原本有三点：电机、电池和车内空气调节，核心是电池。可惜的是，戴森并没有在研发和制造续航里程更长的固态锂电池领域及时取得关键技术突破，无法达成公里的续航里程。创新车内空气调节架构，节约能耗，可能是戴森新车的一大亮点，毕竟电动车四分之一能耗来自空调，可惜这一架构止步于设计图纸上。基于多年来在数码马达方面的技术积累，戴森的确开发出了一个高效的定制化、集成式电动驱动单元（EDU），集戴森数码马达、单速变速器和最先进的功率逆变速器于一身。不过，电动车的动力总成与汽油车相比，重要程度要低不少。未来戴森向其他车厂出售自己的动力单元或许能收回一部分成本。

换句话说，戴森本应该聚焦在最能让它的车脱颖而出的三点。没有杀手锏，其他领域的过度设计并不足以让戴森的电动车在全球市场上站稳脚跟，却推高了成本，第一款SUV就开出15万英镑的定价比特斯拉X还要贵上50%以上，让戴森对未来销售没有信心，选择放弃。

戴森造车失利的第三个原因是不会借势。过度设计让戴森无法利用好汽车行业成熟的供应链体系，无法撬动成熟的零部件厂商为它服务。因为订单量没有保证，过度设计的零部件都需要专门定制，供应商卖给戴森的价格比传统车厂贵25%，大幅推高成本。

戴森造车失利的第四个原因则是没能撬动资本市场，或者说他高估了家族企业自身造血的能力。相比特斯拉深厚的钱袋子——特斯拉在年初一度市值超过万亿美元，比排在它后面的九家车企的市值加起来还多，从创建伊始就在资本市场上融资了几百亿美元——戴森因为是家族企业，完全靠自身造血，而不是引入战略/风险资本来造车，5亿英镑的投入根本不够。苹果在年一年就要花掉了10亿美元投入造车的研发，相当于8亿英镑。

戴森失利的最后一个原因是缺乏运气。如果他能再坚持半年，度过电动车的寒冬，并且有上市融资的准备，它很可能能避免失败。蔚小理的经历就是例证。

大格局，需要突破路径依赖

发明和创新有不同的阶段，在前一阶段优秀的选手，并不能保障在下一阶段同样能获胜。套用布莱兹尼茨在《InnovationinRealPlaces》（真实世界的创新）一书中的分类，戴森擅长创新的第二阶段：对成熟产品的设计与改进。

戴森折戟电动车凸显了它没有能够成功进阶创新的第三个阶段，即驾驭复杂的规模化制造阶段，而这个阶段需要生态圈的支持。

深圳之所以能发展出信息与通信技术（ICT）产业集群，因为它有成熟的供应链企业。任何一个ICT相关行业的企业，希望把自己的产品推向市场，进行规模化制造，都需要深圳这样有着相关供应商、各种工程师人才以及供应链管理的专家，因为把各种不同零部件组合起来在一定时间和一定条件下规模化生产，并不是谁就能做到的。戴森选择在伦敦和新加坡制造电动车，远离美国、中国等电动车供应链，无法借势又缺乏打造自己生态圈的经验，是失败的另一个主要原因。

复盘戴森造车失利，之所以没能跨越到创新的第三阶段，根本原因是路径依赖，缺乏更开放的格局。

造车的复杂程度超过吸尘器和电吹风一个数量级，需要有撬动整个产业链和供应链的能力。设计需要有所取舍，适应大规模制造的需求，通过不断迭代来求新求变。在此前，戴森强调在制造流程中垂直整合，核心技术自己研发，对复杂供应链的配合以及借势重要供应商缺乏经验。在造车时，这种短板就体现出来了。

造车所需要的资本则超过吸尘器和电吹风研发两个数量级，戴森能在电吹风领域平均一年烧钱万英镑做研发，造车时，一年5亿英镑连原型车都没有造好。戴森执著于打造完全控制的家族企业，让他低估了造车所需要的资本投入，没有制定资本市场求出路的计划。

无法引入外部资本，限制戴森作为制造商的格局。没有外部融资，创新研发完全依赖内部现金流，一旦投资到一定数量级，损失到一定数量级，就可能需要“壮士断腕”，不然会威胁到整个企业的生存；另一方面，没有外部融资，导致戴森定价过于保守，因为很难承受亏损，至少覆盖成本的定价让它很难与其他竞品做任何价格竞争。

戴森最大的路径依赖是用改造吸尘器的逻辑制造电动车。问题是，电动车和吸尘器不同，它不是对成熟的汽油车进行重新设计与改进，不是用更好的技术和设计对成熟市场中老旧产品的“降维打击”。戴森习惯了降维打击，而降维打击在小家电市场可以撑起很高的溢价和毛利率，成功的产品可以完全依赖自身造血持续。电动车赛道是全新的赛道，需要培育用户的习惯，需要与其他同样野心勃勃的“野蛮人”竞争，这就需要做好烧钱的准备。特斯拉可以烧投资人的钱，可以低于成本售车，也可以通过向传统车厂出售碳排放指标来补贴亏损。戴森斥之为“染绿”（帮助别人达成绿色环保要求）的行为。但在电动车赛道的激烈竞争中，既然有人愿意为染绿买单，获得资金就是王道。

假设一下，如果他不再纠结企业的控制权，懂得引入外部融资，如果他不是一开始就想设计出一款尽善尽美的经典电动车，而是延续之前小步迭代的做法，如果他为真正进入一个全新赛道做好规划，同时理解革命性电池技术的到来可能需要更长的时间，企业的起飞需要更多的资金和更长的赛道，戴森的格局可能更大。